BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Seiring
dengan perkembangan usaha, banyak juga perusahaan-perusahaan yang
melakukan perbaikan manajemennya. Dapat kita lihat perbaikan struktur
organisasi suatu usaha yang semakin beraneka ragam. Adanya kewenangan,
pendelegasian, dan desentralisasi disetiap tugas untuk menjalankan
organisasi membantu orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut.
Sedangkan penggunaan wewenang secara bijaksana merupakan faktor kritis
bagi efektifitas organisasi. Oleh sebab itu, peranan pokok wewenang
dalam fungsi pengorganisasian, termasuk beberapa konsep yang berkaitan
erat dengan faktor tersebut. Tanpa suatu sistem wewenang, suatu
organisasi tidak dapat berfungsi dengan baik. Begitu juga dengan adanya
pendelegasian dan desentralisasi membantu jalannya suatu organisasi.
Ketiga fungsi tersebut saling terkait dan tidak bisa berdiri sendiri,dan
memerlukan koordinasi yang baik.
Wewenang,
delegasi dan desentralisasi juga bisa kita lihat aplikasinya di
koperasi KSU Citra Polinema, walaupun masih baru berdiri tapi sudah ada
struktur organisasi yang bisa dipertanggungjawabkan. Oleh sebab itu
diambillah judul makalah ini “ Hirarki Tanggung Jawab Pengurus,
Pengelola, dan Pengawas KSU Citra Polinema”
1.2 Tujuan
Tujuan penulisan dalam makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk memahami wewenang, pendelegasian, dan desentralisasi dalam suatu organisasi.
2. Untuk mengetahui aplikasi penganggungjawaban manajemen dalam suatu organisasi.
BAB II
KAJIAN TEORI
2.1 Pengarahan
Dalam menjalankan suatu perusahaan diperlukan pengarahan
yang tepat kepada para karyawan yang ada agar tujuan dari perusahaan
tersebut akan cepat tercapai dengan seefektif dan seefisien mungkin.
Pengertian
actuating secara bahasa adalah pengarahan atau dengan kata lain
pergerakan pelaksanaan, sedang pengertian secara istilah actuating
(pengarahan) adalah mengarahkan semua karyawan agar mau bekerja sama dan
bekerja efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. Dengan kata lain
actuating adalah suatu usaha yang dilakukan untuk mencapai tujuan
perusahaan dengan berpedoman pada perencanaan (planning) dan usaha
pengorganisasian.
Pelaksanaan
pekerjaan dan pemanfaatan alat-alat bagaimanapun canggihnya atau
handalnya, baru dapat dilakukan jika karyawan ikut berperan aktif
melaksanakannya. Fungsi pengarahan ini adalah ibarat kunci stater mobil,
artinya mobil baru dapat berjalan jika kunci staternya telah
melaksanakan fungsinya. Demikian juga proses manajemen baru terlaksana
setelah fungsi pengarahan diterapkan.
2.2 PENGERTIAN WEWENANG, KEKUASAAN DAN PENGARU
2.2.1 Wewenang
Wewenang
(authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang
lain untuk melakukan sesuatu atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai
tujuan tertentu. Contoh : Seorang manajer suatu organisasi mempunyai hak
untuk memberi perintah dan tugas, serta menilai pelaksanaan kerja
karyawan di bawahnya. Wewenang merupakan hasil delegasi atau pelimpahan
wewenang dari posisi atasan ke bawahan dalam organisasi.
Dua pandangan mengenai sumber wewenang, yaitu :
1.
Teori Formal (pandangan klasik) - Beranggapan bahwa : Wewenang
adalah dianugerahkan. Wewenang ada karena seseorang diberi atau
dilimpahi atau diwarisi hal tersebut. Wewenang berasal dari tingkat
masyarakat yang sangat tinggi dan kemudian secara hukum diturunkan dari
tingkat ke tingkat. Jadi, pandangan ini menelusuri sumber tertinggi dari
wewenang ke atas sampai sumber terakhir, dimana untuk organisasi
perusahaan adalah pemilik atau pemegang saham.
2.
Teori Penerimaan (acceptance theory of authority) – Beranggapan
bahwa : Wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu diterima oleh
kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan.
Pandangan ini menyatakan kunci dasar wewenang ada dalam yang dipengaruhi
(influence) bukan yang mempengaruhi (influencer). Jadi, wewenang itu
ada atau tidak tergantung pada penerima (receiver), yang memutuskan
untuk menerima atau menolak.
2.2.2 Kekuasaan
Kekuasaan
(power) adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut (wewenang).
Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok,
keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa
wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi.
Menurut
Amitai Etzioni, seorang pemimpin dapat mempengaruhi perilaku adalah
hasil dari kekuasaan posisi (kedudukan atau jabatan) atau kekuasaan
pribadi atau kombinasi dari keduanya.
1.
Kekuasaan posisi (position manajemen) didapat dari wewenang formal
suatu organisasi. Besarnya kekuasaan ini tergantung seberapa besar
wewenang didelegasikan kepada individu yang menduduki posisi tersebut.
Kekuasaan posisi akan semakin besar bila atasan telah mempercayai
individu itu.
2.
Kekuasaan pribadi (personal power) didapatkan dari para pengikut
dan didasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan
merasa terikat pada seorang pemimpin.
Sumber kekuasaan menunjukkan bahwa kekuasaan dapat diklasifikasikan atas dasar sumbernya, yaitu :
1. Kekuasaan Posisi
a.
Kekuasaan Balas Jasa (reward power) berasal dari sejumlah balas
jasa positif (uang, perlindungan, perkembangan karir, dan sebagainya)
yang diberikan kepada pihak penerima untuk melaksanakan perintah atau
persyaratan lainnya.
b.
Kekuasaan Paksaan (coercive power) berasal dari perkiraan yang
dirasakan orang bahwa hukuman (dipecat, ditegur, dan sebagainya) akan
diterimanya bila mereka tidak melaksanakan perintah pimpinan.
c.
Kekuasaan sah (legitimate power) berkembang dari nilai-nilai
intern yang mengemukakan bahwa seorang pimpinan mempunyai hak sah untuk
mempengaruhi bawahan. Seseorang mempunyai kewajiban untuk menerima
pengaruh tersebut karena seseorang lain ditentukan sebagai pimpinannya
atau boss.
d.
Kekuasaan Pengendalian Informasi (control of information power)
berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak mempunyainya. Cara ini
digunakan dengan pemberian atau penahanan informasi yang dibutuhkan.
2. Kekuasaan Pribadi
a.
Kekuasaan Panutan (referent power) didasarkan atas identifikasi
orang-orang dengan seorang pimpinan dan menjadikan pemimpin itu sebagai
panutan atau simbol. Karisma pribadi, keberanian, simpatik, dan
sifat-sifat lain adalah faktor-faktor penting dalam kekuasaan panutan.
b.
Kekuasaan Ahli (expert power) merupakan hasil dari keahlian atau
ilmu pengetahuan seorang dalam bidangnya dimana pemimpin tersebut ingin
mempengaruhi orang lain.
Keluasan
wewenang dan kekuasaan : Semua anggota organisasi mempunyai peraturan,
kode etik, atau batasan-batasan tertentu pada wewenangnya.
Tanggung
jawab dan akuntabilitas : Tanggung jawab (responsibility) adalah
kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan
menerima wewenang manajer untuk mendelegasikan tugas atau fungsi
tertentu. Akuntabilitas (accountability) adalah kenyataan bahwa bawahan
akan selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tanggung jawab
yang dilimpahkan kepadanya.
2.2.3 Pengaruh
Pengaruh
(influence) : suatu transaksi sosial dimana seseorang atau kelompok
dibujuk oleh seseorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan
sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi. Pengaruh tercermin
perubahan perilaku atau sikap yang diakibatkan secara langsung dari
tindakan atau keteladanan orang atau kelompok lain. Pengaruh dapat
timbul karena status jabatan, kekuasaan mengawasi dan menghukum,
pemilikan informasi lebih lengkap, ataupun penguasaan saluran komunikasi
yang lebih baik. Proses pengaruh tergantung pada tiga unsure, yaitu
pihak yang mempengaruhi, metode mempengaruhi dan pihak yang dipengaruhi.
2.2.4 Struktur Lini dan Staf
Semua
organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus
dilaksanankan. Contoh : organisasi perusahaan biasanya paling sedikit
mempunyai tiga fungsi dasar - produksi (manufacturing atau operasi),
pemasaran (penjualan) dan keuangan. Fungsi-fungsi dasar tersebut
dilaksanakan oleh semua organisasi, baik manufacturer, pedagang eceran,
perusahaan jasa, ataupun organisasi nonprofit. Fungsi-fungsi ini
biasanya disusun dalam suatu organisasi lini dimana rantai perintah
adalah adalah jelas dan mengalir kebawah melalui tingkatan-tingkatan
manajerial.
Organisasi
lini dan staf : Staf merupakan individu atau kelompok (terdiri dari
para ahli) dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan
saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Karyawan staf atau staf
departemen tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan utama
organisasi atau departemen.
Ada dua tipe staf, yaitu :
1.
Staf Pribadi (personal staff) : memberikan saran, bantuan dan jasa
kepada seorang manajer (individual). Staf pribadi kadang-kadang disebut
sebagai asisten atau asisten staf yang mempunyai tugas bermacam-macam
untuk atasan dan biayanya generalis
2.
Staf Spesialis: memberikan saran, konsultasi, bantuan dan melayani
seluruh lini dan unsure organisasi. Fungsi dari staf spesialis ini
sempit dan membutuhkan keahlian khusus.
2.2.5 Wewenang Lini, Staf dan Fungsional
Wewenang
lini (line authority) : wewenang dimana atasan melakukannya atas
bawahannya langsung. Wewenang lini diwujudkan dalam wewenang perintah
dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan
kebawah melalui tingkatan organisasi
Wewenang
staf (staff authority) : hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau
para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi
kepada personalia lini. Wewenang staf tidak memberikan wewenang kepada
anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu.
Wewenang
staf fungsional (fungsional staff authority) : hubungan terkuat yang
dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Bila dilimpahi wewenang
fungsional oleh manajemen puncak, seorang staf spesialis mempunyai hak
untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional dimana hal itu
merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan.
Faktor-faktor yang dapat menimbulkan berbagai konflik di antara departemen dan orang-orang lini dan staf, yaitu :
1.
Perbedaan umur dan pendidikan : orang-orang staf biasanya lebih
muda dan lebih berpendidikan daripada orang-orang lini sehingga
menimbulkan generation gap
2.
Perbedaan tugas : dimana orang lini lebih teknis dan generalis
daripada staf spesialis. Hal ini menimbulkan kejadian-kejadian seperti :
a. Karena staf sangat spesialis, mungkin menggunakan istilah dan bahasa yang tidak dapat dipahami orang lini.
b.
Orang lini mungkin merasa bahwa staf spesialis tidak sepenuhnya
mengerti masalah-masalah lini dan menganggap saran mereka tidak dapat
diterapkan atau dikerjakan.
3. Perbedaan sikap : hai ini tercermin pada
a.
Orang staf cenderung memperluas wewenangnya dan cenderung
memberikan perintah-perintah kepada orang lini untuk membuktikan
eksistensinya.
b.
Orang staf cenderung merasa paling berjasa untuk gagasan-gagasan
yang diimplementasikan oleh lini dan sebaliknya, orang lini mungkin
tidak menghargai peranan staf dalam membantu pemecahan
masalah-masalahnya.
c.
Orang staf selalu merasa dibawah perintah orang lini, dilain
pihak, orang lini selalu curiga bahwa orang staf ingin memperluas
kekuasaannya.
4.
Perbedaan posisi. Manajemen puncak mungkin tidak mengkomunikasikan
secara jelas luasnya wewenang staf dalam hubungannya dengan lini.
Padahal organisasi departemen staf ditempatkan relative pada posisi
tinggi dekat manajemen puncak. Departemen lini dengan tingkatan lebih
rendah cenderung tidak senang dengan hal tersebut.
2.3 DELEGASI WEWENANG
Delegasi
adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain
untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi wewenang adalah proses
dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang
yang melapor kepadanya.
Kegiatan yang terjadi ketika delegasi dilakukan ada empat, yaitu :
1. Pendelegasian menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.
2. Pendelegasian melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas.
3. Penerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab.
4. Pendelegasian menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil-hasil yang dicapai.
Efektivitas delegasi merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.
Alasan-alasan pendelegasian, yaitu :
1. Pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila mereka menangani setiap tugas sendiri.
2. Delegasi wewenang dari atasan ke bawahan merupakan proses yang diperlukan agar organisasi dapat berfungsi lebih efisien.
3. Delegasi juga memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yang lebih penting.
4.
Delegasi memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan berkembang bahkan
dapat digunakan sebagai alat untuk belajar dari kesalahan.
Pedoman klasik untuk delegasi efektif, yaitu :
1.
Prinsip skalar : dalam proses pendelegasian harus ada garis
wewenang yang jelas mengalir setingkat demi setingkat dari tingkatan
organisasi paling atas ke tingkatan paling bawah. Dalam proses pembuatan
garis wewenang dibutuhkan delegasi penuh yang berarti bahwa semua tugas
organisasi yang diperlukan harus dibagi habis.
2.
Prinsip kesatuan perintah : menyatakan bahwa setiap bawahan dalam
organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang atasan. Pelaporan
kepada lebih dari satu atasan membuat individu mengalami kesulitan untuk
mengetahui kepada siapa pertanggung jawaban diberikan dan instruksi
mana yang harus diikuti. Disamping itu, bawahan dapat menghindari
tanggung jawab atas pelaksanaan tugas yang jelek dengan alas an
banyaknya tugas dari atasan lain.
3.
Tanggung jawab, wewenang dan akuntabilitas. Bagi manajer, selain
harus mempertanggung jawabkan tugas-tugasnya sendiri juga harus
mempertanggung jawabkan pelaksanaan tugas bawahannya.
Alasan-alasan mengapa manajer gagal dalam mendelegasikan, yaitu :
1. Manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hak pembuatan keputusan.
2. Manajer tidak bersedia menghadapi resiko bahwa bawahan akan melaksanakan wewenangnya dengan salah atau gagal.
3. Manajer tidak atau kurang mempunyai kepercayaan akan kemampuan bawahannya.
4. Manajer merasa bahwa bawahannya lebih senang tidak mempunyai hak pembuatan keputusan yang luas.
5. Manajer takut bahwa bawahan akan melaksanakan tugasnya dengan efektif sehingga posisinya sendiri terancam.
6. Manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk mendelegasikan tugasnya.
Alasan-alasan mengapa bawahan tidak menerima delegasi, yaitu :
1. Delegasi berarti bawahan menerima tambahan tanggung jawab dan akuntabilitas.
2. Selalu ada perasaan bahwa bawahan akan melaksanakan wewenang barunya dengan salah dan menerima kritik.
3.
Banyak bawahan kurang mempunyai kepercayaan diri dan merasa
tertekan bila dilimpahi wewenang pembuatan keputusan yang lebih besar.
Agar
proses pendelegasian berjalan dengan efektif diperlukan berbagai cara
untuk mengatasi atau menanggulangi hambatan-hambatan, yaitu :
1.
Kesediaan manajer untuk memberikan kepada bawahannya kebebasan
yang sesungguhnya untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya.
2.
Pengembangan komunikasi antara manajer dan bawahan akan
meningkatkan saling pengertian dan membuat delegasi lebih efektif.
Louis Allen telah mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajer melakukan delegasi dengan efektif, yaitu :
1. Tetapkan tujuan : bawahan harus diberitahu maksud dan pentingnya tugas-tugas yang didelegasikan kepada mereka.
2.
Tegaskan tanggung jawab dan wewenang. Bawahan harus diberi
informasi dengan jelas tentang apa yang mereka harus pertanggung
jawabkan dan bagian dari sumber daya-sumber daya organisasi mana yang
ditempatkan di bawah wewenangnya.
3.
Berikan motivasi kepada bawahan. Manajer dapat mendorong bawahan
melalui perhatian pada kebutuhan dan tujuan mereka yang sensitive.
4.
Meminta penyelesaian kerja. Manajer memberikan pedoman, bantuan
dan informasi kepada bawahan, sedangkan para bawahan harus melaksanakan
pekerjaan sesungguhnya yang telah didelegasikan.
5. Berikan latihan. Manajer perlu mengarahkan bawahan untuk mengembangkan pelaksanaan kerjanya.
6.
Adakan pengawasan yang memadai. Sistem pengawasan yang terpercaya
(seperti laporan mingguan) dibuat agar manajer tidak perlu menghabiskan
waktunya dengan memeriksa pekerjaan bawahan terus menerus.
2.4 SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI
Sentralisasi
adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu
organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara
meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ke tingkatan-tingkatan
organisasi yang lebih rendah.
Penentuan derajat desentralisasi sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut :
1.
Filsafat manajemen. Banyak manajer puncak yang sangat otokratik
dan menginginkan pengawasan pusat yang kuat. Hal ini akan mempengaruhi
kesediaan manajemen untuk mendelegasikan wewenangnya.
2.
Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi. Organisasi tidak
mungkin efisien bila semua wewenang pembuatan keputusan ada pada satu
atau beberapa manajer puncak saja. Suatu rganisasi yang tumbuh semakin
besar dan kompleks, ada kecenderungan untuk meningkatkan desentralisasi.
Begitu juga tingkat pertumbuhan yang semakin cepat akan memaksa
manajemen meningkatkan delegasi wewenangnya.
3.
Strategi dan lingkungan organisasi. Strategi organisasi akan
mempengaruhi tipe pasar, lingkungan teknologi, dan persaingan yang harus
dihadapinya. Faktor-faktor ini selanjutnya akan mempengaruhi derajat
desentralisasi.
4.
Penyebaran geografis organisasi. Pada umumnya, semakin menyebar
satuan-satuan organisasi secara geografis, organisasi akan cenderung
melakukan desentralisasi, karena pembuatan keputusan akan lebih sesuai
dengan kondisi local masing-masing.
5.
Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif. Organisasi yang
kekurangan peralatan-peralatan efektif untuk melakukan pengawasan
satuan-satuan tingkat bawah akan cenderung melakukan sentralisasi bila
manajemen tidak dapat dengan mudah memonitor pelaksanaan kerja
bawahannya.
6.
Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan lebih banyak
manajer-manajer yang berkualitas, karena mereka harus membuat keputusan
sendiri.
7.
Keaneka-ragaman produk dan jasa. Makin beraneka-ragam produk atau
jasa yang ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi dan
sebaliknya semakin tidak beraneka-ragam lebih cenderung sentralisasi.
8.
Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya. Seperti biaya dan
resiko yang berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan
organisasi, kemampuan manajemen bawah dan sebagainya.
2.5 Pengawasan
Semua
fungsi tidak akan efektif tanpa fungsi pengawasan (controlling), atau
sekarang banyak digunakan istilah pengendalian. Pengawasan adalah
penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk menjamin bahwa rencana
telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan. Hal ini dapat
positif maupun negative. Pengawasan positif mencoba untuk mengetahui
apakah tujuan organisasi dicapai dengan efisien dan efektif. Pengawasan
negatif mencoba untuk menjamin bahwa kegiatan yang tidak diinginkan atau
dibutuhkan tidak terjadi atau terjadi kembali.
Fungsi
pengawasan pada dasarnya mencakup empat unsur, yaitu 1) penetapan
standar pelaksanaan, 2) penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan, 3)
pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkannya dengan standar yang
telah ditetapkan, dan 4) pengambilan tindakan koreksi yang diperlukan
bila pelaksanaan menyimpang dari standar.
BAB III
KAJIAN EMPIRIS/PRAKTIK
3.1 Gambaran Umum Koperasi
3.1.1 Sejarah Perusahaan
KSU
Citra Polinema dibentuk pada tanggal 28 Mei 2006, awalnya diadakan
rapat di jalan Selat Sunda IV D5/31 kelurahan lesanpuro Kecamatan
Kedungkandang Malang. Rapat tersebut diikuti oleh 25 orang yang
merupakan pendiri koperasi.
Seiring
dengan perkembangannya, pada bulan Januari 2008, Koperasi Serba Usaha
Citra Polinema resmi menerima pendaftaran anggota. Begitu juga dengan
salah satu unit koperasi, yaitu CV Citra Jasa Utama juga telah
beroperasi di bidang jasa cleaning service.
3.1.2 Bentuk Hukum
Dalam
menjalankan kegiatan operasional koperasi yang legal, KSU Citra
Polinema telah mendapatkan legalitas berupa Akta Notaris Endang
Merduwati, SH nomor 2 tahun 2007. Selain itu KSU Citra Polinema juga
telah memiliki Surat Izin Usaha Perdangangan yang disahkan oleh Walikota
dengan keputusan nomor 517/46/35.73.311/2008 tanggal 18 Maret 2008.
3.1.3 Maksud dan Tujuan Usaha
KSU
Citra Polinema didirikan dengan maksud untuk menggalang kerja sama
dalam rangka membantu kepentingan ekonomi anggota pada khususnya dan
masyarakat pada umumnya dalam rangka pemenuhan kebutuhan anggota.
Pendirian KSU Citra Polinema memiliki tujuan untuk memajukan
kesejahteraan anggota dan kesejahteraan masyarakat serta ikut membangun
tatanan perekonomian nasional dalam rangka mewujudkan masyarakat yang
maju, adil dan makmur berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar
seutuhnya sesuai dengan Anggaran Dasar Koperasi.
3.2 Organisasi Perusahaan
3.2.1 Struktur Organisasi
KSU
Citra Polinema tergolong koperasi dengan manajemen yang bagus. Hal ini
tampak pada struktur organisasi yang tersususn baik. Pada halaman
berikut adalah struktur organisasi KSU Citra Polinema yang merupakan
rangkaian alur tanggung jawab atas tugas dan wewenang masing-masing
personal:
3.2.2 Deskripsi Pekerjaan
1. Rapat Anggota Tahunan
Rapat
Anggota merupakan kekuasaan tertinggi Koperasi. Tiap anggota mempunyai
satu suara dalam rapat anggota. Rapat anggota diadakan
sekurang-kurangnya satu kali setahun.
Rapat Anggota dapat diadakan:
a. Atas permintaan tertulis dari 1/10 dari jumlah anggota
b. Atas kehendak pengurus
Dalam rapat anggota ditetapkan :
a. Anggaran Dasar
b. Kebijakan Umum dibidang Organisasi, Manajemen dan usaha koperasi
c. Pemilihan, pengangkatan dan pemberhentian pengurus dan pengawas
d. Rencana kerja, rencana anggaran pendapatan dan belanja koperasi serta pengesahan laporan keuangan
e. Pengesahan laporan pertanggungjawaban dari pengawas dalam pelaksanaan tugasnya
f. Penggabungan, pembagian dan pembubaran koperasi
2. Pengawas
Pengawas
dipilih dari dan oleh anggota dalam Rapat Anggota. Pengawas koperasi
paling banyak sejumlah 3 orang. Pengawas tidak diperkenankan merangkap
menjadi pengurus atau pengelola. Pengawas memiliki 3 tahun masa jabatan.
Pengawas memiliki tugas untuk:
1. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan kebijaksanaan dan pengelolaan koperasi.
2. Membuat laporan tertulis tentang hasil pengawasannya kepada Rapat Anggota melalui pengurus.
Selain tugas, pengawas juga berwenang untuk:
1. Meneliti catatan yang ada pada koperasi
2. Mendapatkan segala keterangan yang diperlukan
3. Penasehat
Penasehat
diangkat oleh Rapat Anggota dari orang yang bukan anggota yang memiliki
pengetahuan tentang koperasi dan keahlian dalam perusahaan koperasi.
Penasehat tidak mendapatkan gaji, namun dapat diberikan uang jasa yang
disetujui oleh Rapat Anggota.
Penasehat
tidak mempunyai hak suara dalam Rapat Anggota maupun Rapat Pengurus.
Penasehat berwenang untuk memberi saran dan anjuran pada pengurus untuk
kemajuan koperasi, baik itu diminta maupun tidak.
4. Pengurus
Pengurus
KSU Citra Polinema merupakan anggota yang dipilih secara demokrasi
dalam Rapat Anggota. Pengurus dalam hal ini bertanggung jawab kepada
Rapat Anggota.
Pengurus bertugas untuk:
a. Memimpin organisasi dan usaha koperasi
b. Melakukan segala perbuatan hukum untuk dan atas nama koperasi
c. Mewakili koperasi dihadapan dan di luar pengadilan
Dalam keseharian kegiatan koperasi, pengurus memiliki tugas antara lain:
1. Ketua Pengurus
- Bertanggung jawab atas pengelolaan organisasi dan usaha koperasi
- Bertanggung jawab atas terpeliharanya buku daftar anggota
- Bertanggung jawab dalam penyelenggaraan rapat anggota
- Menyampaikan laporan keuangan dan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas
- Bertanggung jawab atas keseluruhan koperasi
2. Wakil Ketua Pengurus
- Membantu Ketua Pengurus dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya
- Memeriksa dan mempelajari penerimaan anggota
- Bertanggung jawab atas jalannya unit usaha koperasi
3. Bendahara Pengurus
- Menyelenggarakan pembukuan keuangan
- Memeriksa dan mempelajari semua laporan keuangan dari masing-masing unit
- Mengatur sirkulasi keuangan koperasi dan berfungsi sebagai kasir
- Menyusun laporan keuangan dan menyerahkan pada ketua pengurus
4. Sekretaris Pengurus
- Mencatat dan mengagendakan semua kegiatan yang dilakukan koperasi
- Menyusun agenda rapat anggota
- Mendokumentasikan hasil rapat anggota
- Memelihara buku daftar anggota dan pengurus
- Membantu ketua pengurus menyusun Laporan Pertanggungjawaban pelaksanaan tugas
5. Pengelola
Pengelola
usaha dilakukan oleh Manajer/Pengelola yang diangkat oleh pengurus
dengan perjanjian kerja (kontrak) secara tertulis. Dalam melaksanakan
tugasnya Manajer bertanggung jawab kepada pengurus. Manajer dalam
menjalankan usahanya tidak boleh merangkap jabatan eksekutif lainnya.
Pengelola atau Manajer memiliki tugas sebagai berikut:
Bertanggung jawab atas jalannya unit usaha yang dikelolanya.
Mengatur sirkulasi keuangan unit usaha yang dikelola
Melayani kebutuhan anggota sesuai dengan kapasitas unit usaha yang dikelola
Membuat laporan keuangan dan laporan pertanggung jawaban operasional unit usaha yang dikelola.
BAB IV
PEMBAHASAN
Dalam
menjalankan suatu perusahaan diperlukan pengarahan yang tepat kepada
para karyawan yang ada agar tujuan dari perusahaan tersebut akan cepat
tercapai dengan seefektif dan seefisien mungkin. Begitu juga yang telah
dilakukan di KSU Citra Polinema. Dalam pelaksanaannya ada Rapat Anggota
Tahunan yang merupakan kekuasaan tertinggi, fungsinya untuk mengontrol
dan menentukan kinerja kedepannya agar terarah. Dalam rapat ini
menentukan pengurus, pengelola dan pengawas serta penasehat untuk
menjalankan fungsinya masing-masing. Setiap orang yang menduduki jabatan
tersebut mempunyai wewenang, kekuasaan dan pengaruhnya masing-masing.
Walaupun ada wewenang, kekuasaan dan pengaruh dalam jabatan tersebut
mereka harus menjalankannya untuk kepentingan bersama terutama untuk
kepentingan anggota. Jika dikaitkan dengan dua pandangan mengenai sumber
wewenang, maka KSU menggunakan atau mengkombinasikan 2 pandangan
tersebut, yaitu Teori Formal dan Teori Penerimaan. Sedangkan kekuasaan
seorang pemimpin di KSU dapat mempengaruhi perilaku adalah hasil dari
kekuasaan posisi (kedudukan atau jabatan) dan kekuasaan pribadi.
Struktur
Lini KSU mempunyai sejumlah kegiatan usaha yang berbadan hukum. Usaha
tersebut mempunyai pengelola yang menjalankan usahanya di bawah pimpinan
langsung dari pengurus. Pengelola atau staf KSU memberikan saran dan
pelayanan kepada anggota khususnya dan masyarakat umumnya.
Pada
Rapat Anggota dapat kita ketahui adanya sentralisasi yang merupakan
kekuasaan tertinggi, sedangkan dalam menjalankan kegiatannya KSU
menerapkan desentralisasi yang dijalankan oleh pengurus yang telah
terpilih dalam Rapat Anggota. Walau kesehariannya dijalankan oleh
pengurus tetapi adanya pengawasan dari dewan pengawas KSU membantu
organisasi tersebut tetap berjalan sesuai dengan AD/ART saat Rapat
Anggota sehingga pengurus tidak menyalahartikan wewenang yang diberikan.
BAB V
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Dari pembahasan tentang hirarki dan penanggung jawab manajemen, maka dapat disimpulkan bahwa:
Pelaksanaan pekerjaan dan pemanfaatan media dapat terjalin karena
adanya kerjasama antara pengurus, karyawan serta pengawas yang ikut
berperan aktif melaksanakannya.
Wewenang
yang telah diberikan telah didelegasikan dengan desentralisasi yang
baik sehingga dapat dipertanggungjawabkan kepada anggota dalam Rapat
Anggota Tahunan.
KSU
Citra Polinema telah memiliki struktur organisasi dan deskripsi kerja
yang jelas yang membantu untuk menentukan wewenang, kekuasaan dan
pengaruhnya.
DAFTAR PUSTAKA
Handoko, Hani. 2003. Manajemen. Yogyakarta : BPFE. Yogyakarta.
http://jeyekvsdudul.blogspot.com/2010/12/hirarki-tanggung-jawab.html
http://ayusuliestya.wordpress.com/2010/12/28/bentuk-
Subscribe to:
Post Comments (Atom)
0 comments:
Post a Comment